Управлението на риска престана да е тема, ограничена до финансовите отдели и застрахователните модели. В среда, в която несигурността все по-често идва отвън – през геополитика, прекъснати вериги на доставки, енергийни сътресения, технологични промени или регулаторни завои – способността да се предвижда, да се реагира навреме и да се изгражда устойчивост се превръща в ключово условие за оцеляване и растеж.

Светът навлезе в период, в който т. нар. „черни лебеди“ вече не изглеждат като редки изключения, а като събития, които настъпват рязко, разгръщат се бързо и оставят дълги последици след себе си. Новото „нормално“ в този контекст не е стабилност, а готовност за нестабилност. Нужно е да се развива способност да се работи с различни сценарии, да се разчитат ранни сигнали и да вземат решения с по-дълъг хоризонт, но и да се правят резки завои. За компаниите това означава по-добра информация и по-гъвкави модели; за държавите – повече предвидимост, институционална устойчивост и управление, което мисли отвъд текущия цикъл.

Темата за управлението на риска е сред акцентите на броя на сп. „Икономика“ през май/юни и по нея разговаряме с експерти, сред които и Веселин Стоянов, управител на TRANSPRESS, тъй като секторът на транспорта и логистиката са сред най-засегнатите от петролната криза в последните месеци.

Господин Стоянов, логистиката често усеща първа напрежението в света, но кога една международна криза започва да се превръща в реален оперативен риск за бизнеса?

Да, логистиката е сред първите сектори, които „усещат“ напрежението, защото работим в реално време и в пряка връзка с глобалните потоци. Един риск започва да става оперативен в момента, в който се наруши предвидимостта – забавяния по граници, промяна в транзитни маршрути, рязко поскъпване на горива или ограничен достъп до ключови коридори. Това, което за други индустрии е новина, за нас много бързо се превръща в ежедневна оперативна реалност.

Как се управлява предвидимостта в сектор, в който един геополитически конфликт може за часове да промени маршрути, цени и срокове?

Днес предвидимостта не означава „да знаеш какво ще се случи“, а да си подготвен за различни сценарии. Управляваме това чрез комбинация от данни, опит и гъвкавост – алтернативни маршрути, диверсификация на партньори, дигитални инструменти за проследяване и бързо пренастройване на операциите. Компаниите, които инвестират в прозрачност и контрол върху процесите си, успяват да запазят стабилност дори в нестабилна среда.

Когато проблемите идват неочаквано, кое се оказва по-важно – бързата реакция или предварително изграденият резервен план?

Истината е, че едното без другото не работи. Резервният план дава рамката, но бързата реакция е това, което прави разликата в критичния момент. Компаниите, които преминават по-леко през кризи, са тези, които имат изградени сценарии, но и култура на бързо вземане на решения.

До каква степен клиентите вече разбират, че цената на логистиката включва и цената на глобалната несигурност?

Все повече клиенти започват да осъзнават това, особено след последните години, в които видяхме поредица от кризи – пандемия, геополитически конфликти, енергийна нестабилност. Днес разговорът вече не е само за цена, а за надеждност, устойчивост и способност за реакция. Логистиката се превърна от разход в стратегически фактор за бизнеса. В същото време  в периоди на несигурност и динамично променящи се цени на ресурсите, все по-голямо значение придобиват отношенията между партньорите. Дългосрочното доверие, което сме изградили с нашите клиенти през годините, ни позволява да преминаваме по-лесно през подобни периоди – с открит диалог, гъвкавост и взаимна подкрепа. Именно това партньорство често се оказва ключовият фактор за стабилност, когато средата е непредвидима.

В среда, в която външните сътресения се появяват все по-често и от различни посоки, как бизнесът може да запази способността си да планира дългосрочно?

Като приеме, че несигурността вече е част от нормалната среда. Дългосрочното планиране не изчезва, но става по-гъвкаво – с повече сценарии, по-кратки цикли на преразглеждане и ясни приоритети. Инвестициите в технологии, хора и устойчиви процеси са това, което дава стабилност в дългосрочен план.

Когато несигурността става постоянна, какво е важно да прави бизнесът, държавата?

Бизнесът трябва да инвестира в ефективност, дигитализация и устойчивост, но и да изгражда партньорства, защото в кризи никой не се справя сам. Ролята на държавата е да създава предвидима среда и да прилага последователност в политиките – ясни правила, работеща инфраструктура и политики, които подпомагат конкурентоспособността на местните компании, особено в сектори като транспорта, които са гръбнак на икономиката. Облекчаването на административните процеси и реална подкрепа за инвестиции в зелени и дигитални решения биха имали директен ефект върху конкурентоспособността на българските компании.

Назовете един риск, който логистиката вижда по-рано от останалите сектори.

Ранните сигнали за нарушаване на веригите на доставки. Промени в товаропотоците, забавяния по ключови маршрути или липса на капацитет са индикатори, че предстоят по-широки икономически ефекти.

Има ли риск, който все още остава извън фокуса на управлението, но може да започне пряко да влияе върху бизнеса и икономиката?

Недостигът на кадри в комбинация с ускорена дигитализация. Технологиите се развиват бързо, но ако няма достатъчно подготвени хора, които да ги управляват, това може да се превърне в сериозно ограничение за растежа.

Как да се вземат стратегически решения, когато външната среда се променя по-бързо, отколкото бизнес плановете може да бъдат актуализирани?

Като се премине от статично към адаптивно мислене. Стратегията вече не е фиксиран документ, а процес с постоянен мониторинг, бърза обратна връзка и готовност за корекция. Важното е да има ясна посока, но и гъвкавост в начина, по който се стига до нея.

Има кризи, които връхлитат внезапно – кое отличава компаниите, които преминават през тях без значителни сътресения?

Подготовката и културата на управление. Компаниите, които инвестират в процеси, хора и технологии и които имат ясна вътрешна комуникация, реагират по-бързо и по-адекватно. Те не просто оцеляват, а често излизат по-силни от кризите.

На какво ви учи поредният „черен лебед“?

Че устойчивостта не е еднократно усилие, а постоянен процес. Всеки „черен лебед“ ни напомня, че трябва да мислим в сценарии, да изграждаме буфери и да оставаме гъвкави. В крайна сметка, не най-големите, а най-адаптивните компании се справят най-добре.

Текстът е част от бр. 132 на сп. „Икономика“. Публикува се в Economic.bg по силата на партньорско споразумение между двете медии. Темите и мненията са подбрани от екипа на списанието и не съвпадат непременно с редакционната политика на Economic.bg.

Публикувано съгласно указанията на Economic.bg