Николай Василев заема позицията Commercial Finance Lead в Astellas (Астелас) и отговаря за шест европейски държави – България, Румъния, Гърция, Унгария, Адриатически регион и Португалия, като  движи бизнес растежа с точността на финансист и стратегическата визия на лидер. С близо 15 години международен опит и CIMA квалификация, той е доверен партньор на топ мениджмънта в планиране, анализ и ресурсна ефективност. Вярва, че добрите финансови решения не са просто числа, а стъпки към устойчив успех и екипно постижение.

Г-н Василев, шестте пазара, за които отговаряте, се различават не само икономически, но и по начина, по който работят здравните системи и по достъп до иновативни терапии. Как това влияе на финансовото планиране и на резултатите?

Истината е, че колкото и да си приличат процесите, отговорностите и основните цели на здравните системи във всяка държава, реално всеки един пазар има своите здравни особености, култура и начин на работа.

Когато планирам, било то краткосрочно или дългосрочно, трябва да се вземат предвид няколко основни фактора, към които да се приспособят финансовите прогнози и цифрите. Различните здравни системи имат различни механизми за реимбурсация и ценообразуване, което изисква адаптиране на финансовите модели към специфичните регулации и пазарни условия. Много често икономически фактори и здравните бюджети на страната имат влияние върху рисковия профил на една прогноза и потенциални непредвидени разходи или по-високи такива. В пазари с по-нестабилна икономика или по-сложен достъп до терапии е важно да се предвидят буфери за тези непредвидени разходи и рискове.

От друга страна, в по-богатите пазари с по-добре финансирани здравни системи може да се предвиди по-голям бюджет за иновативни терапии, докато в по-ограничени икономики е необходимо по-внимателно разпределение и приоритизиране на разходите. Достъпът до иновации и здравната инфраструктура са различни във всеки пазар. В пазари с по-лесен достъп до нови терапии пациентите могат да получат по-ефективно лечение, което води до по-добри клинични резултати и по-високо качество на живот. Различията в организацията и капацитета на здравните системи влияят върху това колко бързо и ефективно могат да се внедрят новите терапии. Икономическото състояние на населението и нивото на здравна осведоменост също оказват влияние на резултатите от лечението и приемането на иновации. Всички тези елементи се отразяват както на бизнес стратегиите на компанията, така и на финансовия резултат.

В полето на фармацевтичния сектор къде днес Astellas печели повече конкурентно предимство – в мащаба, в скоростта, в по-доброто разпределение на ресурсите, или в друго?

Да, големият мащаб на компанията и присъствието ѝ на множество пазари позволяват по-ефективно разпределение на ресурсите и постигане на синергии. Но това не е достатъчно, за да гарантира успех. Ритъмът на бизнеса се забързва все повече и изисква от служителите и лидерския екип на всяко ниво в компанията да бъдат много адаптивни. Адаптивността към промените в приоритетите или бизнес стратегията е ключова за успеха на бизнеса и конкурентоспособността. Поемането на т.нар. интелигентни рискове позволява да се търсят малки, но сравнително бързи подобрения в начина на работа, взаимодействието с бизнес партньорите и ефективността.

Как изглежда България през вашия поглед на финансов лидер – като пазар с потенциал, пазар с ограничения или пазар, който тепърва трябва да докаже стратегическата си стойност?

Опитвайки се да бъда обективен финансов лидер, аз вярвам, че погледът към България като пазар обикновено включва балансирана оценка между потенциала и предизвикателствата, които страната предоставя. Въпреки политическата реалност, България има сравнително стабилен икономически растеж в последните години и се развива като част от по-широкия европейски пазар. Нарастващото внимание към здравеопазването и увеличаващият се достъп до иновативни терапии създават възможности за развитие на фармацевтичния сектор.

По-ограниченият бюджет за здравеопазване в сравнение с по-развитите пазари поставя и някои ограничения. Пазарът е сравнително малък, което налага по-внимателно планиране и приоритизиране на инвестициите. Въпреки че регулаторната среда и бюрократичните процеси понякога могат да внасят известно забавяне, в България навлизането на иновативни терапии е добро. По мое мнение, големите предимства на Българския пазар са младото и квалифицирано работно население, както и стратегическото географско положение.

Мисля, че продължаваме да вървим по пътя да докажем стратегическата си стойност като пазар. Въпреки потенциала си, България все още се развива, и има нужда от по-активно интегриране в глобалните фармацевтични вериги и иновационни процеси.

Кои са най-големите бариери България да бъде по-привлекателна за привличане на повече фармацевтични инвестиции?

Ще се опитам да не влизам в много от клишетата по темата. Реално България трябва да работи усилено върху изграждането на добра репутация и имидж, които да вдъхват доверие на инвеститори от всички сектори. Стимулирането на фармацевтичните  инвестиции е изключително важно в дългосрочен план, за да дадем повече иновативни опции за лечение.

Сложните и продължителни регулаторни процеси могат да забавят одобрението на нови лекарства и навлизането на иновации на пазара. Това създава несигурност и увеличава времето за възвръщаемост на инвестициите. Балансът при субсидиране на реимбурсираните терапии се променя и бюджетът не винаги стига, което означава по-голямо доплащане от страна на частния бизнес. Това директно оказва влияние върху печалбите и инвестиционния профил на България.

Друга голяма бариера е ограниченият капацитет на здравната система, включително болничната инфраструктура и запазването на кадровите ресурси. Макроикономическите фактори – като политическата и икономическа нестабилност или несигурност, могат да направят инвестициите по-рискови и по-малко привлекателни.

Бариерите са много, но с правилен подход, последователен план и стратегия и сътрудничество между публичния и частния сектор, преодоляването им не е невъзможно.

Има ли модел от друг европейски пазар, който според Вас България би могла реалистично да приложи в лекарствената политика или в здравното финансиране?

От погледа, който аз имам, бих казал: „Категорично Да“. Има няколко европейски модела, които България би могла да адаптира и приложи реалистично, като се вземат предвид местните условия и ресурси.

Един пример е Полша. Страната е успяла да съчетае строги механизми за контрол на разходите с по-гъвкави политики за реимбурсация, които позволяват по-бърз достъп до иновативни лекарства, особено за тежки и редки заболявания. Те имат ефективни системи за преговори с фармацевтичните компании, които позволяват бързо и коректно договаряне на цени и обеми. Също така имат и използват механизми като условна реимбурсация и споделяне на риска, което намалява финансовия риск за здравната система.

Като втори пример бих посочил Словения – пазар, над който имам директен поглед. Здравната система там осигурява почти универсален достъп и покритие на населението, независимо дали е в голям град, малък град или село. Има висок дял на публично финансиране, което е добре контролирано и има много малко или ниски преки плащания от пациентите. Спешната помощ е приоритет и гражданите имат бърз достъп до специализирани отделения при спешност.

Накрая бих споменал и най-необходимото и очевидно подобрение, което може да адаптираме, а именно – дигитализацията. Словения активно внедрява електронни решения (е-здраве) за подобряване на качеството и непрекъснатостта на обслужването. Последното дори, бих казал, че е задължително подобрение за България. Решения има и да ги приложим успешно е въпрос на правилна имплементация и контрол.

Каква гъвкавост се налага да има при финансовото планиране във фармацията в среда на инфлация, регулаторна несигурност и натиск върху цените?

Ще спомена отново гъвкавостта и адаптивността като ключови способности. Изисква се динамично бюджетиране, включващо редовен преглед и актуализация на финансовите прогнози, за да се отразят промените в цените на суровините, логистиката и други разходи, свързани с инфлацията. Мисля, че създаването на резерви и буфери вече не е очевидно решение в днешната бизнес или финансова среда. По-скоро се търсят възможности за намаляване на оперативните разходи чрез подобряване на процесите, дигитализация и ефективно разпределение на ресурсите.

Изключително важно е сътрудничеството и поддържането на диалог с регулаторите, здравните институции и партньорите за по-добро разбиране на очакванията и възможностите за съвместно решаване на предизвикателствата.

Къде във фармацията изкуственият интелект (AI) дава реален финансов ефект – в клиничните проучвания, в прогнозите за пазара или в оперативната ефективност?

AI играе все по-важна роля във фармацевтичния сектор и развитието му може да има значителен ефект върху индустрията. Ползите може да са и в трите изброени направления, но аз бих се фокусирал върху едни от ранните фази в откриването на нови и иновативни терапии, а именно – клиничните проучвания.

Изкуственият интелект може да ускори процеса на откритие на нови лекарства, като анализира големи обеми данни и идентифицира потенциални молекули, които могат да бъдат ефективни срещу определени заболявания. Може да симулира взаимодействия между молекули, което помага за оптимизиране на създаването на лекарствата.

AI може да анализира генетични данни и медицинска история, за да предложи персонализирани лечения, които са по-ефективни за конкретни пациенти. Това може да доведе до по-добри резултати и по-малко странични ефекти. Технологията може да помогне в идентифицирането на подходящи кандидати за клинични изпитвания, да предскаже резултатите и да оптимизира дизайна на изпитванията, което може да ускори процеса на одобрение на нови лекарства.

Кой голям фактор ще определя успеха на фармацевтичния бизнес в Европа и в България през следващите пет години? И как Astellas ще се повлияе от него?

Бих отговорил лаконично – политическа стабилност и мир. Но ако успея да се абстрахирам от статуквото в Европа и по света в момента, ще кажа – иновациите и дигитализацията. Като автоматично бих придружил този фактор със способността за адаптация. Технологичният напредък, включително AI, големи данни и геномика, променя начина на разработка, производство и доставка на иновативни терапии.

Компании като Астелас ще трябва да развиват по-гъвкави бизнес модели и оперативни процеси, които да позволяват бърза реакция на всякакви промени и пазарни нужди.

Текстът е част от бр. 132 на сп. „Икономика“. Публикува се в Economic.bg по силата на партньорско споразумение между двете медии. Темите и мненията са подбрани от екипа на списанието и не съвпадат непременно с редакционната политика на Economic.bg.

Публикувано съгласно указанията на Economic.bg