Питър Барон е главен изпълнителен директор и председател на Управителния съвет на tbi bank. Той е банкер иноватор, заемал редица ръководни длъжности във финансови компании на различни европейски пазари. Има над 10-годишен опит в tbi bank, където е двигателят на трансформацията – от малка традиционна банка в най-бързо развиващата се challenger банка в Югоизточна Европа.

Именно лидерският стил на Питър отличава tbi на пазара с философия, която развива финтех мислене в екипа и култура, ориентирана към клиента. В България tbi bank е известна и с карта neon и tbi bank app, които спестяват на клиентите редица традиционни банкови такси.

Интервюто е по повод отличието Master Business Awards в категорията „Лидерство в дигиталната трансформация в банковия сектор“, което Economic.bg връчи на tbi bank през месец юли. То е признание за последователните ѝ усилия да променя начина, по който хората използват финансови услуги. Master Business Awards всеки месец отличава компаниите, които не просто следват тенденциите, а ги създават и с дейността си движат напред бизнес средата и пазара в България.

Питър, tbi bank често е описвана като „challenger“ банка – вие предлагате по-удобни дигитални услуги, без такси, по-бързи процеси и различен вид клиентско преживяване. Но когато говорим за лидерство в дигиталната трансформация, какво означава това за вас – да внедрявате технологии преди останалите или да променяте очакванията на клиентите към цялата банкова индустрия?

Лидерството в дигиталната трансформация не се състои в това да внедряваш технологии преди конкурентите или просто да копираш инструменти, които доставчици предлагат на пазара. Истинската иновация идва от решаването на реални проблеми на потребителите. Вместо да се питат какво може да постигне една нова технология, банките трябва да започнат с идентифицирането на специфичните нужди на клиента, след което да изберат или да изградят правилното технологично решение.

Традиционните банки исторически страдат от оперативната структура от типа „отвътре-навън“. За да се конкурира ефективно, една модерна финансова институция трябва да премине към перспективата „отвън-навътре“, функционирайки по-скоро като компания за потребителски услуги с екипи, обединени около клиентското преживяване. В крайна сметка, технологията действа като двигател, а не като идентичност на продуктовия дизайн. Модерните финтех компании направиха революция в банкирането на дребно не защото техните основни финансови продукти бяха уникални сами по себе си, а защото преосмислиха начина, по който тези продукти се комбинират и предоставят. За да бъде дигиталното лидерство значимо, технологията трябва да остане инструмент в подкрепа на клиентското пътешествие, а не фокус на цялостната стратегия на банката.

Как една по-гъвкава банка, като tbi, успява да надмине конкурентите си, които разполагат с повече клиенти, капитал и ресурси, и кои от техните традиционни предимства губят значението си в дигиталната среда?

Способността на една challenger банка да надмине по-големите, по-добре капитализирани конкуренти зависи изцяло от екипа, който е изградила. Устойчивата гъвкавост изисква наемането на любознателни колеги, които са насърчавани да мислят нестандартно. Вместо да се опитват да преоткриват фундаментални финансови концепции, успехът идва от екипи с мотивация да изучават иновативните глобални решения и да ги внедряват ефективно спрямо своята специфична оперативна среда.

Това обаче изисква създаването на предпазна мрежа, в която служителите са насърчавани да експериментират без страх. Традиционното банкиране често оперира под догмата на избягване на риска, което задушава креативността. Именно оспорването на тази норма е начинът, по който финтех компаниите спечелиха своя пазарен дял.

За да може това предимство да се надгради, иновативното мислене не може да остане ограничено само до ръководството – то трябва да се „пропие“ в цялата организационна култура, така че всички служители активно да движат прогреса всеки ден. Поддържането на това конкурентно предимство изисква непрекъснато привличане на таланти и организационна адаптация, възприемайки принципа на Джейми Даймън (председател на Съвета на директорите и генерален директор на JPMorgan Chase – бел. ред.) „винаги да наемаш“. Това не означава постоянно подменяне на персонала, а поддържане на непрекъсната активност на пазара, за да се идентифицират свежи гледни точки, да се попълват липсите на умения и да се избягва институционалното самодоволство.

Как разбирате кога една иновация е наистина полезна за клиента, а не е просто технологична новост, която изглежда добре на презентация?

Определянето на това дали една иновация носи реална стойност, или е просто новост за презентации се свежда до фокуса върху данните. Всяка технология в портфолиото на tbi bank се внедрява с цел конкретен резултат, а метриките за използване дават окончателната „присъда“. Чрез проследяване на реални данни можеш бързо да прецениш дали дадена нова функционалност ще бъде успешна, или няма да набере популярност.

Суровите данни обаче сами по себе си не разказват всичко, тъй като продукт с ниски резултати може просто да страда от лош дизайн на потребителския интерфейс или неясен маркетинг. Когато показателите са слаби, екипите трябва да правят бързи итерации, анализирайки детайлно данни за поведението на клиентите, за да открият първопричината. Стандартизирането на тези системи за проследяване гарантира, че банката може обективно да оценява представянето и да коригира предложенията си в реално време.

Приложението на tbi bank обединява ежедневно банкиране, плащания, преводи, спестявания, депозити, финансиране и пазаруване. Коя от тези функции има най-голямо влияние върху начина, по който клиентите възприемат банката?

В исторически план tbi bank изгради основите си върху потребителското кредитиране, но разширяването към цялостна екосистема в приложението отразява развиващите се нужди на клиентите по време на тяхното финансово пътешествие. Съвременните потребители очакват много повече от бързи трансакции – те се нуждаят от единна платформа, която безпроблемно свързва ежедневни плащания, финансиране на вноски, спестовни продукти и инструменти за пазаруване. Анализирайки глобалните банкови тенденции, нашата цел в tbi е да обединим тези допирни точки в едно единно и лесно преживяване.

За разлика от бързооборотните потребителски стоки, банкирането е дългосрочен бизнес с услуги, който се определя от променящите се етапи в живота. Непосредствената нужда на клиента се променя във времето – от ежедневни картови плащания и управление на битови сметки до заеми на вноски, краткосрочни спестявания или дългосрочни инвестиции, като имоти и образование. Една модерна банка не може да остане нишов играч, тя трябва да осигури необходимите оперативни свързващи стъпки, така че клиентите да не изпитват нужда да търсят други алтернативи, докато финансовите им приоритети се развиват.

За изграждането на устойчиви банкови отношения трябва да присъстваш последователно и да си полезен винаги, когато клиентът достигне важен финансов етап в продължение на много години. Много по-дълго от, например, вълнението от новия вкус на любимата му напитка.

Картата neon позволява на клиентите да използват както собствените си средства, така и допълнителен лимит за пазаруване, като всяка покупка може да бъде платена и на вноски. Това със сигурност е голямо удобство и улеснява пазаруването, но обмисляли ли сте риска потребителите да загубят контрол над разходите и дълговете си, когато могат да пазаруват толкова лесно на кредит?

Предоставянето на гъвкави възможности за финансиране започва с фундаменталното доверие във финансовата преценка на потребителя. Модерното мобилно банкиране измества динамиката на традиционния банков офис към модел на пълно самообслужване, поставяйки вземането на решения директно в ръцете на потребителя. За да подкрепят отговорните избори, банките трябва да наблегнат на пълната прозрачност в дизайна на интерфейса си, предлагайки ясни подробности за това как работят кредитните функции и за кого са предназначени.

Ние правим всичко възможно да сведем до минимум риска потребителите да задлъжнеят прекомерно. И когато една банка уважава автономията на своите потребители, като същевременно предоставя достъпни и ясни условия, тя установява устойчив модел за дигитално финансиране.

Според вас, какво е бъдещето на мобилното банкиране? Ще остане ли просто начин за управление на парите, или се движим към екосистема, в която плащанията, финансирането и пазаруването се случват на едно място?

Мобилното банкиране неминуемо ще надхвърли базовото управление на трансакциите и ще премине към дълбоко интегрирани екосистеми. Въпреки промените, които ще се случат на технологично ниво през следващото десетилетие, основните функции на финансите – финансиране, спестяване и уреждане на плащания, ще останат фундаментално непроменени, както е било от векове.

Преходът от физически пари в брой и чекове към дигитални плащания в реално време илюстрира колко бързо се развиват потребителските навици, когато пречките бъдат премахнати. Бъдещата банкова инфраструктура ще размие границите между пазаруването на дребно, моментното финансиране и ежедневното управление на спестяванията. Успехът в тази среда няма да зависи от преоткриването на основни финансови концепции, а от безпроблемното вграждане на тези функции в дигиталните инструменти, които клиентите използват ежедневно.

Финансите са били ту на мода, ту не, но аз работя това през целия си живот и вярвам, че това е една от най-вълнуващите кариерни пътеки, които човек може да избере, чисто и просто заради мащаба на промените, през които преминава индустрията постоянно.

tbi bank внедрява AI агенти, които обработват и актуализират информация за секунди – задача, която би отнела на един служител несравнимо повече време. Кои банкови процеси имат най-голям потенциал да бъдат поети от такива агенти през следващите години?

AI агентите бързо преминават от иновативни инструменти към стандартна оперативна инфраструктура в големите компании, главно защото се справят с рутинните задачи по обработка на данни много по-ефективно от човешките екипи. Чрез делегиране на повтарящи се оперативни процеси банките могат да облекчат служителите си, за да се фокусират те върху творчески задачи с висока добавена стойност, които изискват истински човешки интелект и стратегическо решаване на проблеми.

Гледайки напред, на практика всеки функционален отдел ще бъде преобразен от AI агентите. За една банка обаче е от съществено значение колко безопасно, точно и рентабилно интегрира тези системи в ежедневната си архитектура.

Тъй като AI агентите започват да поемат все повече оперативни задачи, как ще се промени ролята на банковите служители – ще останат ли на хората предимно решенията, които изискват преценка, емпатия и отговорност?

С поемането на отговорността за стандартизирани оперативни задачи и рутинен анализ на данни от страна на AI агентите, човешките служители в банките ще се пренасочат към роли, изискващи стратегическа преценка, емпатия и вземане на решения на високо ниво. Човешкият надзор остава от съществено значение в повечето банкови функции за управление на специфични казуси, интерпретиране на сложни данни за риска и гарантиране на етична отговорност. Далеч от това да замени приноса на работната сила, автоматизацията действа като фактор, който надгражда човешката роля, за да я фокусира върху стратегията и организационната промяна.

Този преход прави непрекъснатото самообучение и адаптивността жизненоважни за индивидуалното кариерно развитие във финансовия сектор. Въпреки че банкирането е по своята същност уязвимо към трансформации, предизвикани от изкуствения интелект, в този контекст те означават по-скоро структурна еволюция на ролите, отколкото пълно премахване на персонала. Служителите, които проактивно се научат да използват AI инструменти, за да подобрят резултатите си, ще бъдат двигателите на следващото поколение финансово лидерство.

Автоматизацията носи по-голяма бързина и ефективност, но и нови рискове. Как гарантирате, че решенията и действията на системите с изкуствен интелект могат да бъдат проверявани, обяснявани и, ако е необходимо, коригирани от човек?

Предотвратяването на това автоматизираните системи да функционират като непроверени „черни кутии“ изисква прилагането на строги организационни рамки за управление. Докато технологията на изкуствения интелект се развива бързо, банките трябва да поддържат активни механизми за надзор, за да одитират, проверяват и коригират непрекъснато автоматизираните резултати. Гарантирането на точност и регулаторно съответствие означава, че автоматизираните решения трябва да останат подлежащи на преглед и изцяло отговорни пред човешките оператори.

Описвате tbi като банка с финтех мислене, където хората имат свободата да експериментират, да правят грешки и да се учат. Как се изгражда подобна култура в една силно регулирана индустрия и как с развитието на организацията ви предотвратявате превръщането ѝ в по-бавна и по-бюрократична структура, подобна на традиционните банки?

Поддържането на гъвкава финтех култура в една силно регулирана индустрия е непрекъснато ежедневно усилие, споделено между ръководството и оперативните екипи. Предотвратяването на това растежът да деградира в бюрокрация изисква непрекъснато съгласуване, отворена комуникация и споделено решаване на проблеми. Лидерите насърчават среда на сътрудничество, в която екипите заедно атакуват оперативните предизвикателства, вместо да се нахвърлят върху отделни членове на екипа, когато проектите забуксуват.

С разрастването на една организация запазването на тази нагласа зависи в голяма степен от селективното наемане на служители, фокусирано върху основните ценности. Въпреки че техническите умения могат да варират значително в различните отдели, новите служители трябва да споделят ангажимента на компанията към гъвкавост, прозрачност и непрекъснато усъвършенстване. Не на последно място, когато служителите се чувстват в безопасност да предлагат нови идеи и да се справят с провалите прозрачно, стремежът към иновации се прехвърля от няколко ръководители към стотици активни сътрудници. Тази отворена, адаптивна култура действа като основен двигател, който позволява на една challenger банка като tbi да се разраства бързо редом с традиционните пазарни играчи.

Публикувано съгласно указанията на Economic.bg