Снимка: Bloomberg |
С колко мислите, че се е повишил средният бонус на Wall Street миналата година. Пет процента? Десет? Какво ще кажете за 20-процентово увеличение до 257 500 долара, което е много над 7-процентния годишен темп на инфлация, който изяжда покачването на заплатите на обикновените работници, и е най-високата средна сума от финансовия крах през 2008 г., пише Пилита Кларк за Financial Times.
На други места не е много по-различно. В Обединеното кралство множество компании са готови за протести срещу бонусите, които вече раздразниха инвеститорите във всичко – от групата за онлайн хранителни стоки Ocado до банката Standard Chartered.
Гневът е лесен за разбиране. Това са просто бонуси, изплащани върху тлъстите заплати, поради причини, които често оставят инвеститорите в недоумение.
Трудно е да си представим, че нещо се променя. Идеята да се плаща за представяне е дълбоко вкоренена. Ами ако тази концепция е погрешна?
Две нови проучвания на заплащането в реалния свят показват, че е така, отчасти защото много бонус системи са остарели в ерата на работата, основана на знанието.
В много страни бонусите се появяват за първи път във фабриките през миналия век, за да подтикнат хората, изпълняващи прости, повтарящи се задачи, да работят по-бързо и по-усилено. Беше сравнително лесно да се прецени колко изделия е произвел отделен работник всеки ден и да му се плати съответният бонус.
Днес повече офис служители си сътрудничат в екипи по сложни задачи, изискващи сътрудничество и креативност. Това прави по-трудно да се прецени кой пречи и кой помага за общото представяне, но бонусите продължават да съществуват. „Много е трудно да се излезе от тази традиция“, казва професор Клаус Мьолер от Университета на Санкт Гален в Швейцария. „Нужен е скок във вярата.“
Мьолер е съавтор на проучване сред търговци в базираната в Лихтенщайн група Hilti, фамилна компания, която продава строителни продукти и услуги в 120 страни и е потърсила съвет за реформиране на схемите се за заплащане според представянето.
В началото на 2019 г. 190 търговски представители на Hilti в Източна Европа преминаха от заплата, която беше 65% фиксирана и 35% зависима от постигането на целите за изпълнение, към почти изцяло фиксирана заплата. (Малки, непарични награди, като ваучери за семейна вечеря, бяха изплатени на отбори, които спечелиха вътрешните фирмени състезания.)
